rockart2006紅酒

❶ 懂Rock的進來！

樓主，我是一路聽過來的。聽您這么一說，我猜您接觸搖滾樂的時間還不是很長，或者您並沒有系統地聽過搖滾樂。我給您說說吧：）

您說那仨都是商業化的產物（並非有詆毀之意，就事論事而已），所以他們過多地迎合了流行樂迷的口味兒，因此很多死硬搖滾份子、極端樂迷對他們不屑一顧，當然，這很不公平。要想體會到搖滾樂的精髓，您的路還長呢……

現在回答您的問題：

就我個人聽下來的感覺，Beyond受英倫搖滾的影響很深，也受到傳統重金屬的影響，注重歌詞的寫意和旋律的優美，當然，這也是他們妥協的標志。非要定性的話，他們的音樂屬於英倫、流行搖滾。

Avril lavigne則是Punk-Pop（流行朋克），從配器和演奏上看，她的大部分音樂比較喧鬧、躁動，有年輕人的沖勁，旋律簡潔明朗，結構簡單，符合Punk（朋克）的基本元素，但必須加上Pop（流行）一詞，因為雖然她在歌曲結構上效仿Punk，但是和Rancid、Offspring這些老朋克還是有很大差別，那就是旋律過分突出了，不得不稱其為流行朋克。

老邦（Bon Jovi）的話，他們就是一Hair Metal（譯作：微金屬，但樂迷習慣叫他們流行金屬），算是老牌樂隊了，有傳統重金屬的氣質，也有早期硬搖滾的影子，但同樣由於商業妥協，過分強調演唱，而忽視了演奏，所以流行金屬這個定義還是比較恰當的。

至於您說他們「超重」，當然，對於多數人來說，確實很重，但是對於聽這口有一定年頭的人來說，這話恐怕要貽笑大方了。

我推薦您去接觸點兒極端的東西，當然，一來就上給您「殘死」、「碾核」這些大菜，估計也一下子接受不了，可以先試試旋律死，自己找些芬蘭、瑞典的樂隊品品，覺得旋死沒勁的時候，就可以真正極端了。當然，您也可以向另一個極端方向發展：黑金屬，這是一片更廣闊、更有內涵的天地（老死亡們可別罵我啊，個人見解而已），可以先試試維京黑、民謠黑、旋律黑這些偏旋律的東西，至於您是崇拜撒旦還是崇拜奧丁就隨您便了，之後就是原始黑、自殺黑、納粹黑等更加極端的聲音了……在我看來，這些才是真正觸摸到靈魂的音樂，對了，厄運金屬也是一個大塊，喜歡的人不多，但是同樣讓我感動……

就說這么多吧：）

❷ 求翻譯 全文工具翻譯不給分 要求語句通順

關鍵成功因素關鍵成功因素的做法被認為是一種有效的方式來回答上述挑戰。在他的開創性工作，Rockart 1979年提出，關鍵成功因素是「。 。 。對於任何企業，數量有限的領域中的結果，如果他們是令人滿意的，將確保本組織成功的競爭表現。它們是一些關鍵領域'的東西都要權利'事業發展，繁榮的業務。「這項研究的關鍵成功因素導致了作為一個跨學科的研究方法廣泛流行的發展。不同的關鍵成功因素denitions已提出從不同的研究工作，例如，弗格森和Dickinson 1982;博因頓和Zmund 1984;峇等。 1992。雖然關鍵成功因素時，可能會有所不同的denitions不同學科使用，Benchtell建議少，2002年是兩個重要的方法的關鍵的話。博因頓和Zmund 1984年還建議，腦脊液的方法是一個過程，試圖讓那些為數不多的明確決定管理成功的關鍵領域。關於上述討論的基礎上提出的，它可以看出，腦脊液方法可在下列兩種情況的有效方法：1，當任務是減少許多因素的限制，使一個復雜的系統管理;和2如果一大量的成功因素是有限的資源競爭，腦脊液方法可以幫助識別那些應該得到更多的attention.There重要因素是在管理實踐中迫切需要確定A的許多決定因素是至關重要的因素較小的一套承包商的競爭力。腦脊液方法可能是一種有效的方式來滿足需要。
這項研究的主要目的是利用腦脊液的方式來確定一些管理的重要因素之一，但承建商的整體競爭力。特別是identied的關鍵成功因素指的是由中國大陸建築市場。重要的是要進行一個specic參照建築市場方面，因為經濟，政治，社會，文化因素會隨位置的關鍵成功因素的調查。此外，中國建築行業已經發展成為一個世界國家統計局2004年最大的市場，布朗2006年美國商業服務2007。由於大和有吸引力，因為它是一些全球性的競爭者，例如斯堪斯卡，被發現在這個市場競爭力較弱格雷厄姆2004年。對市場的深入研究，需要提高建築專業人士的理解，因為中國建築行業signicantly於其他同行不同的地理區域。它的關鍵成功因素，預計可提供完善的分類分解成幾個獨立因素，一個承包商的競爭力的復雜性。這項研究還有助於改善協助分配和調整，以更有效和很有效率的方式使他們的有限資源的一個建築承包商的競爭優勢室。

❸ 關鍵成功因素分析^[]

關鍵成功因素（Critical Success Factors,CSF）的概念最初由麻省理工學院的John Rockart提出的，用以滿足高級管理層對信息的需求。Boynton和Zmud^[19]把CSF看做是組織為了獲得較高的績效，必須給予特殊和持續關注的管理問題和組織領域；隨後Slevin和Pinto^[20]把關鍵成功因素的概念應用於項目管理研究，他們指出通過確定關鍵成功因素，管理者可以將有限的資源用於最重要的地方；還可以通過對關鍵成功因素的監控，來指導項目實施。

目前，CSF法已經廣泛應用於IS/IT研究的各個領域，如信息系統的評價、戰略規劃，以及ERP實施過程中的業務流程分析、組織結構匹配、項目管理與控制等。

1.2.2.1 實施效果的評價

判斷一家企業的ERP實施是否成功是一個比較模糊、比較主觀的問題，因為有人認為系統運行起來就算成功，也有人認為達到預期目標才算成功。同一個企業，處於不同管理層次、不同職能部門的人，對於是否實施成功也會有不同的判斷標准。這也決定了ERP系統成功的評價始終是信息系統研究領域的熱點問題。西方學者從20世紀70年代就開始關注信息系統成功評價的研究，最為典型的便是美國學者Delone和M cLean^[21]提出的六個評價指標，即系統質量、信息質量、系統使用、用戶滿意、個人影響和組織影響。

雖然不少學者對D＆M模型中存在的問題進行了一些改進，如Seddon^[22]用「感知有用」代替「系統使用」，但其指標對於ERP這一綜合、復雜的管理信息系統來說還顯得有些不足。從而，在ERP系統成功評價的研究中，多數學者認為必須考慮更多的因素，比如Teltum bedSeddon^[23]按照蜘蛛網形狀列出10種指標（戰略匹配、技術、潛在變化、風險、實用性、功能、供應商信譽、靈活性、成本、利益），Lyytinen從四個層面（信息系統與企業戰略目標的匹配、項目不超預算且按期完成、用戶接受並使用新系統、實現了企業的預期目標）判斷系統的成功與否，Shang從商業利益角度出發定義了五組（運作利益、管理利益、戰略利益、IT基礎設施利益、組織利益）衡量系統成功的指標。

M arkus等人^[24]則把ERP的評價分為三個階段，即項目階段、試行階段、前進上升階段。項目階段的成功指系統按時、按預算、按計劃的實施范圍安裝成功，開始運行；系統使用最初階段的短暫混亂和績效下降是正常的，試行階段的成功包括系統上線後的關鍵績效指標波動較小、迅速達到正常或預期水平、對企業的供應商與客戶等關聯單位的影響小；前進上升階段的成功評價主要考察企業通過ERP在多大程度上獲得了哪些商業利益。

1.2.2.2 非技術性影響因素

考慮到企業管理模式、文化背景，並結合Al-Mashari^[25]給出的ERP系統實施過程中對關鍵成功因素分類框架，以及國內外其他相關文獻資料，同時剔除一些純技術性因素，可以從領導因素、實施過程管理、實施變革管理和成功評價等方面來分析我國ERP系統實施的關鍵成功因素，如圖1.2所示。

圖1.2 ERP實施成功的關鍵因素

（1）領導因素。管理信息系統的建設，不僅需要企業巨大的投資，還會影響到組織結構的變化、人員的調整，可見只有高層領導的親自參與才是ERP順利實施的基本保障，我國學者和管理者都把ERP項目稱之為「一把手工程」，H avelka^[26]等人則把高層管理者列為CSF的首位。Slevin和Pinto把高層領導的支持定義為高層領導為促進項目成功提供必要資源和權威的意願，Jarvenppa和Ives則強調了高層領導實際參與IT項目實施的作用。高層領導的作用不僅體現於資金預算上的支持，還體現在必要實際參與ERP實施過程，給實施團隊提供及時的指導和幫助，只有高層領導才有資格協調ERP實施過程中所出現的業務和技術沖突。縱觀我國ERP實施成功的案例，主要有兩類企業，一類基礎管理工作很完備、管理水平相對較高，如海爾和神州數碼；另一種則是基礎管理比較混亂、管理水平較低，但企業的經營決策者對信息化管理有充分的認識、明確而緊迫的需求、堅定的信心、完全的支持與參與，而且此類企業在實施成熟軟體的過程中阻力很小，實施進度很快，應用效果也很明顯。

ERP項目的高層推動不僅包含高層的項目發起、高層的承諾，還包含著高層的戰略思考。事實上，來自高層的戰略思考是企業高層領導在引入ERP過程中應發揮的最重要的職責，否則隨後的項目發起和項目承諾都是盲目的，會導致整個項目的定義和實施迷失方向。Deloitte Consulting認為，如果沒有清晰的戰略計劃，ERP的實施將面臨著重大的失敗，而明確的戰略目標能夠幫助克服實施過程中各種問題。另外，企業實施ERP目標的差異，也是影響評價項目成功指標選取的一個重要標准。

（2）過程管理。西方一些學者根據ERP特性和IS（Information System）實施過程，提出了一些新的ERP實施方法，其中影響最大的莫過於Copper和Zmud的六步驟模型，該方法也是近年來ERP的關鍵因素分析的理論基礎。根據客戶需求快速有效地進行項目實施，也是軟體供應商所追求的一個主要目標，如SAP針對企業的規模大小就提出了「過程模型」與ASAP兩種實施方式。如果撇開實施技術性因素，實施管理就變成了項目管理；系統的實施需要企業、軟體供應商和咨詢公司三方合作，這就構成了實施的環境支持因素。

項目管理是為了開發項目能夠按照預定的成本、進度和質量順利完成。ERP項目管理首先要有明確的項目目標規劃和正式的實施計劃安排，信息系統規劃（ISP）決定著IT戰略投資的有效性並影響著企業規劃（BP）目標的實現，是企業戰略能力形成的關鍵，BP-ISP戰略一致性或匹配既是實現BP的手段，又是影響BP的重要因素。正式的實施計劃安排是任何項目成功的保證，它包括明確的實施范圍和時間表、里程碑規劃、資源保證計劃、責任權利界定等。此外，Scott等^[27]認為項目經理既要具備深厚的IT功底，又要熟悉企業的經營業務和組織環境，具備良好的溝通技巧。Esteves等學者則強調了對項目經理授權的重要性，項目經理必須有權利及時處理ERP實施過程中產生的問題。Havelka等人的CSF調查中，明確的目標、合理的計劃、相互溝通都在成功因素的前十位。

要想有效實施ERP系統企業需要兩種合作夥伴，一種是具有豐富實際問題經驗的項目實施咨詢服務提供商，另一種是有著豐富開發和實施經驗的ERP軟體供應商。咨詢公司能夠幫助企業分析ERP的具體應用方式，改變原有不合理的業務流程，在系統選型、安裝、測試、評估等環節提供專業服務，Weiti明確指出咨詢顧問的能力水平將直接決定ERP項目的成敗。ERP軟體供應商提供企業所需的ERP系統，可見在某種程度上來說，軟體供應商的經驗和實力、精力投入等都直接決定著系統的成功與否，Somers等人^[28]及Willcocks等人^[29]將企業與ERP軟體供應商之間的良好合作關系作為ERP的關鍵成功因素之一。

（3）變革管理。ERP不僅帶給企業一種全新的生產管理技術，而且整合了先進的管理思想和管理理念，從而引發一場深刻的企業革命，使企業的經營方式更加科學合理，大幅提高了企業的管理效益和經濟效益。若使ERP系統有效地整合企業資源，就需要重新設計、優化企業的業務流程，否則就容易使企業在「土路」上鋪設IT，產生IT黑洞現象；另一方面企業業務流程的變化，勢必會引起影響到企業員工思想、習慣，乃至職位的改變，抵制變革的行為又成為影響ERP成功的關鍵因素。

「要上ERP，必先BPR」，這一點已經為大多數研究者所接受。雖然企業可以通過系統配置對ERP系統進行一定程度的客戶化，但是完全改變ERP系統以適應企業原有的組織和業務特性是不現實的，一方面對大型軟體包進行較大修改或二次開發是非常困難的，而且會給日後的系統維護和升級帶來很大麻煩；另一方面，ERP本身就是一種先進的管理思想，開發商在設計ERP時已經在系統中體現了「最佳業務實踐」，企業如果過多地修改系統，就難以實現ERP的潛在效能。我國眾多學者認為ERP失敗的原因就是管理者對BPR缺乏足夠的重視，為了減少BPR帶來的管理負擔，過多地要求ERP系統去適應原有的業務流程和工作方式，沒有對企業的管理模式、業務流程和組織機構進行根本性改造。

企業實施ERP系統，對企業的全體人員來說，不僅僅是更換了一種技術，更重要的是其管理、操作、思想問題的出發點、路線的轉換，這往往會引起員工的抵制。Markus^[30]認為對變革的抵制是人們對感知和威脅的自然反應，抵制行為在信息系統實施項目中是不可避免的。員工抵制信息系統實施的真正原因，是系統的實施會引起組織中角色、責任、權力關系的變化，進而使員工感覺到其個人的利益受到了威脅。雖然多數學者認為，ERP項目失敗的一個重要原因就是管理者忽視了員工的抵制行為，而Allen則認為造成ERP收效甚微的主要原因在於缺乏知識交流與共享的理念，導致在實踐中存在「知識缺口」，由於缺少有效溝通而造成不利影響，在Teo等的CSF有關調查中都表現出了顯著作用^[31]。

1.2.2.3 知識管理與知識轉移

隨著知識管理研究的不斷發展，一些學者已將知識管理納入ERP系統，使之成為物流、資金流、信息流、知識流的整合體。然而，盡管知識管理存在於ERP系統實施的全過程，包括系統的選擇、實施、使用，以及數據的輸入與輸出^[32]，但研究的核心問題主要集中在知識轉移與知識共享兩個方面。其中知識共享的分析多集中於數據挖掘方面的研究，即通過知識發現與數據挖掘擴展ERP功能，如實現企業的客戶關系管理、商務智能等^[33]；而知識轉移則更多地體現於ERP實施過程中人員行為的分析，以解決實踐中存在的各種知識缺口。因此，許多學者把知識轉移看做是影響ERP系統成功的關鍵因素之一^[34]，因為系統的成功主要來自於用戶的使用、滿意程度及生產效率的提高等，而這都需要信息技術與本企業文化、標准流程與企業活動的有機結合，以便企業員工在創造性地使用中提升企業的現有管理水平和能力，其前提條件則是實施方所提供的知識與企業用戶的知識達到互動和交流，並形成有效的知識誘發和知識共創。

按照Polanyi的顯性知識與隱性知識劃分，企業信息化中所轉移的關鍵知識為蘊含於軟體之中的隱性知識，即管理理念、流程設計和行業經驗等。為了分析隱性知識的轉移途徑，汪應洛教授等人又將隱性知識分為真隱性知識與偽隱性知識，指出偽隱性知識與顯性知識之間由於知識轉移成本的變化會發生相互轉化^[35]。也有學者依據Von Hipple的「黏滯信息」的概念，將知識分為黏滯知識與易漏知識^[36]。綜合來看，可以將國內外有關知識轉移研究的學者分為三個學派，即技術創新過程學派、組織內轉移學派、組織間轉移學派，如表1.1所示。

表1.1 知識轉移的研究學派

在ERP系統實施過程中，知識轉移的對象（知識接受方）為企業用戶，而知識轉移者（知識提供方）一般指軟體集成商或管理咨詢顧問^[37]。由於知識轉移過程中知識提供方佔有明顯的信息優勢，有可能導致轉移過程中知識擁有方的消極現象，左美雲^[38]博士按照信息系統監理機制將知識轉移類型分為六種類型，即合同型轉移、指導型轉移、參照型轉移、約束型轉移、競爭型轉移和適應型轉移。而更多的學者是研究知識轉移的影響因素及機制，比如Dong-GilKo等人通過咨詢顧問對企業用戶知識轉移的調查，認為影響ERP實施中知識轉移的因素主要在於知識本身特性、雙方的交流與溝通、提供者與接受者的內在動機等，而項目的大小、復雜性、階段性及提供者與接受者的外部激勵等對知識轉移的效果影響不明顯^[39]；而對於知識轉移模式方面的研究中，較為典型的代表便是野中郁次郎的SECI螺旋模型^[40]，以及信息發送與接受模式、行動結果聯系模式等。

❹ 國內著名搖滾樂隊有哪些順便帶上代表曲目～

藝術搖滾與華麗搖滾

藝術搖滾（ArtRock）以其較長的作品時間，極為講究的器樂編排，以及史詩般宏大絢麗的音樂氛圍為主要特點．藝術搖滾樂隊更傾向於製作器樂作品，非常突出器樂的演奏，而不是簡單地演唱．這也就是beyond的solo在國內搖滾界幾乎稱霸的原因．藝術搖滾樂隊現在已經很少了，因為他對樂手要求極高，器樂編排必須極其考究，對於樂隊的任何一樣樂器都有近乎殘酷的技術要求，而且，樂隊還必須有很強的藝術創造力．beyond是一支非常純粹的藝術搖滾樂隊，是90年代以來少有的藝術搖滾樂隊之一（這也是它受國外很多搖滾重要人物注意的原因），beyond的音樂有太多都是藝術搖滾，一定要舉例的話，就隨便列舉幾個，比如：再見理想，金屬狂人，歲月無聲，沖開一切，雨夜之後等等．

================================華麗搖滾一般是很難從音樂旋律中聽出來的，大致意思就是搖滾樂隊穿著亮片衣服或是其他華麗或怪異的服裝演奏．代表人物有beyond主唱黃家駒最崇拜的DavidBowie,玩華麗搖滾的歌手並不是無聊至極，而是他們能看到許多社會黑暗面，從而用華麗或怪異的外表引人注意，讓大家來傾聽他的心聲，從而喚醒大眾．他們音樂的內容非常廣泛，很能打動人，beyond除了超越亞拉伯演唱會時打扮稍微有一點另類以外，其它的到是沒什麼．不過，由於黃家駒受DavidBowie的影響，有許多音樂都是華麗搖滾范疇的：Amani,午夜迷牆，送給不知道怎去保護環境的人，光輝歲月，卑面派對，交織千個心，暴烈都市等．

❺ 請問這一直紅酒的詳細信息。。好像是澳洲的，叫rockart的。。

樓主你去搜樂嘉酒庄 西拉不就好啦

❻ 怎樣識別一款酒—酒標篇

首先酒標上會說明酒精含量，用百分比表示年份-葡萄收獲的年份，至少有95%的葡萄來自酒標上所標的年份品牌-葡萄酒的品牌可以代表它的質量葡萄品種：如果酒瓶上標有葡萄品種，至少要含有75%本款葡萄生產商與裝瓶：庄園的名稱，釀酒過程，是否庄園裝瓶必須註明Appellation（比如法國AOC，義大利DOCG都是這種）：葡萄是在哪個區域生長的，如果名稱註明加州，100%的葡萄來自加州，如果名稱註明San Bernabe Vineyard至少95%的葡萄來自這個地方。 先上一個最著名的拉菲古堡酒標給大家看看。 話說上邊圖中的注釋基本上沒有什麼看不懂的，但是Appellation我要單獨說一下。大家都看到了拉菲古堡的酒標上寫的是（AOC）Appellation PAUILLAC Controlee。在這些字上邊還要寫上PAUILLAC，反復強調了這個PAUILLAC，怎麼解釋呢？先看下圖：下面大家可以看到，最上邊的是波爾多，波爾多下邊有5個大區，每個大區下邊還有村莊，Pauillac就是波爾多裡面Medoc（梅多克）區下邊的一個村莊。如果AOC 中的O寫的是越小的地方，說明它的品級越高，說明它所有的葡萄都來自於這個小地方，而PAUILLAC是其最好的產區之一，是它要反復強調的。下邊是波爾多60個產區中最主要的產區，供大家參考一下。提問時間到了：下邊三個拉菲的酒標，請大家說那個最貴，那個最便宜？兔子：拋去年份因素，最後一個最貴！博主心中暗想：對啊，我還忘了年份的因素呢。博主接著問：為什麼啊？Fay搶答到：我知道，第一個酒精度只有12度，後邊的兩個都是12.5度的，所以貴。博主火冒三丈。晨月說：應該是因為最後一個是Pauillac吧，中間一個是Medoc，最前邊是波爾多，所以越小的地方越貴吧。博主幼小的心靈終於平靜了下來：國內對AOC有特定的稱謂，普通的AOC波爾多就不說了，AOC Medoc這種被稱謂中級庄，AOC Pauillac被稱謂高級庄，上邊還有列級庄，有心人士可以可以自己去度娘一下，懶得列出來左岸61個列級庄了，更別提右岸的了。Fay很不服氣的說：52度的五糧液就是比39度的貴呢，哼哼。洛洛接著問道：那為什麼拉菲這幾個酒標都沒有葡萄品種呢？博主撓頭：我也不知道啊，你們誰知道嗎？下邊一片鄙視之噓聲。。。。。。。。草莓奮勇：這說明他們中間沒有一個葡萄品種達到了75%。博主看到草莓就頭疼：上次就是你，你知道的太多了。那大家覺得它應該是那個葡萄為主的呢？吉爾：既然是Pauillac屬於波爾多左岸，肯定是赤霞珠了。博主呵呵呵的笑了。 博主額外加兩句：外面拉菲假貨遍天都是，如果不是熟悉的人那裡，千萬不要亂買，否則別怪博主沒有提醒大家啊。同理也可以用於卡斯特系列。 來一個澳洲的酒給大家看看吧： 大家可以看到的這瓶酒上面的信息很全：商標是RockArt （岩藝），2007年的酒， 葡萄品種是霞多麗（Chardonnay），產地是澳洲新南威爾士獵人谷。岩藝非常藝術的酒標是博主的最愛之一。 上邊這個酒標阿蠻達肯定記得，呵呵。西澳洲瑪格麗特河谷產的，品牌：Moss wood（慕斯森林），赤霞珠，05年份，酒精度14度。 再來一個智利紅魔鬼的黑皮諾： 上邊除了寫明了紅魔鬼（系列名），黑皮諾2004年份，智利，還寫出了紅魔鬼這個名字的來歷（好長一個故事啊）。最下面黑的部分標明了750ml容量，甘露酒廠出品，14%的酒精度。 下邊這個有人願意講講嗎？月亮：應該是紐西蘭Marlborough產的霞多麗葡萄酒，2007年份，品牌是瑪麗庄園吧。博主高興的點了點頭。 最後拿一個美國酒標給大家看看吧，恩， 就用參加過1976年法國巔峰之戰的Ridge吧。大家可以看到的是：品牌RIDGE，2001年份，聖克魯茲山。下面寫明了葡萄混合的比例，酒精度14.3%。

❼ 管理信息系統戰略規劃的常用方法有哪些

制定MIS戰略規劃的方法有多種，主要有關鍵成功因素法、戰略目標集轉化法和企業系統規劃法等三種。 還有幾種用於特殊情況，或者作整體規劃的一部分使用，如企業信息分析與集成技術（BIAIT ）、產出／方法分析 (E/MA )、投資回收法（ROI）、征費法、零線預演算法、階石法等。

一、關鍵成功因素法（CSF）

1970年哈佛大學William Zani 教授在MIS模型中用了關鍵成功變數，這些變數是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰略。應用這種方法，可以對企業成功的重點因素進行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統在企業中的位置。所謂的關鍵成功因素，就是關繫到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區域。不同組織、不同的業務活動中的關鍵成功因素是不同的，即使在同一組織同一類型的業務活動中，在不同的時期，其關鍵成功因素也有所不同。因此，一個組織的關鍵成功因素 應當根據本組織的判斷， 包括企業所處的行業結構、企業的競爭策略、 企業在本行業中的地位、 市場和社會環境的變動等。

二、戰略目標集轉化法（SST）

這個方法的第一步是識別組織的戰略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰略或 長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰略集合。

第二步是將組織戰略集轉化成MIS戰略，MIS戰略應包括系統目標、系統約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰略集的每個元素識別對應MIS戰略約束，然後提出整個MIS的結構。最後，選出一個方案送總經理。

三、企業系統規劃法（BSP）

企業系統規劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司於20世紀70年代提出的一種企業管理信息系統規劃的結構化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統目標， 識別業務過程，識別數據，然後自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。

四、三種系統規劃方法的比較

關鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標的識別突出重點。由於高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領導樂於努力去實現。這種方法最有利於確定企業的管理目標。

戰略目標集轉化法（SST）從另一個角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然後轉化為信息系統目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。

❽ 信息系統支持的競爭戰略都有哪些

制定MIS戰略規劃的方法有多種，主要有關鍵成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、戰略目標集轉化法（Strategy Set Transformation，SST）和企業系統規劃法（Business System Planning, BSP）等三種。 還有幾種用於特殊情況，或者作整體規劃的一部分使用，如企業信息分析與集成技術（BIAIT ）、產出／方法分析 (E/MA )、投資回收法（ROI）、征費法（Chargeout）、零線預演算法、階石法等。

一、關鍵成功因素法（CSF）

1970年哈佛大學William Zani 教授在MIS模型中用了關鍵成功變數，這些變數是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰略。應用這種方法，可以對企業成功的重點因素進行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統在企業中的位置。所謂的關鍵成功因素，就是關繫到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區域。不同組織、不同的業務活動中的關鍵成功因素是不同的，即使在同一組織同一類型的業務活動中，在不同的時期，其關鍵成功因素也有所不同。因此，一個組織的關鍵成功因素 應當根據本組織的判斷， 包括企業所處的行業結構、企業的競爭策略、 企業在本行業中的地位、 市場和社會環境的變動等。

CSF是通過分析找出企業成功的關鍵因素， 然後再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，並進行規劃。其步驟如下：

（1）了解企業和信息系統的戰略目標。

（2）識別影響戰略目標的所有成功因素。

（3）確定關鍵成功因素。

（4）識別性能指標識別和標准。

確定關鍵成功因素所用的工具是樹枝因果圖。例如，某企業有一個目標，是提高產品競爭力，可以用樹枝圖畫出影響它的各種因素，以及影響這些因素的子因素，見圖4.2.1所示。

圖4.2.1 樹枝圖

如何評價這些因素中 哪些因素是關鍵成功因素， 不同的企業是不同的。對於一個習慣於高層人員個人決策的企業，主要由高層人員個人在此圖中選擇。對於習慣於群體決策的企業，可以用德爾斐法或其他方法把不同人設想的關鍵因素綜合起來。在高層中應用關鍵成功因素法，一般效果好，因為每一個高層領導人員日常總在考慮什麼是關鍵因素。一般不大適合在中層領導中應用，因為中層領導所面臨的決策大多數是結構化的，其自由度較小，對他們最好應用其他方法。

二、戰略目標集轉化法（SST）

1978年William King把組織的戰略目標看成是一個「信息集合」，由使命、目標、戰略和其他戰略略變數等組成。戰略規劃過程是把組織的戰略目標轉變為MIS戰略目標的過程。如圖4.2.2所示。

圖4.2.2 戰略目標集轉化法

這個方法的第一步是識別組織的戰略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰略或 長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰略集合。

第二步是將組織戰略集轉化成MIS戰略，MIS戰略應包括系統目標、系統約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰略集的每個元素識別對應MIS戰略約束，然後提出整個MIS的結構。最後，選出一個方案送總經理。

三、企業系統規劃法（BSP）

企業系統規劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司於20世紀70年代提出的一種企業管理信息系統規劃的結構化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統目標， 識別業務過程，識別數據，然後自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。如圖4.2.3所示。

圖4.2.3 BSP方法

1．主要步驟

BSP法從企業目標入手， 逐步將企業目標轉化為管理信息系統的目標和結構。它擺脫了管理信息系統對原組織結構的依從性，從企業最基本的活動過程出發，進行數據分析，分析決策所需數據，然後自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。BSP主要步驟如圖4.2.4所示。

圖4.2.4 BSP主要步驟

（1）研究開始階段。成立規劃組，進行系統初步調查，分析企業的現狀、了解企業有關決策過程、組織職能和部門的主要活動、存在的主要問題、 各類人員對信息系統的看法。 要在企業各級管理部門中取得一致看法，使企業的發展方向明確，使信息系統支持這些目標。

（2）定義業務過程（又稱企業過程或管理功能組）。定義業務過程是BSP方法的核心。 所謂業務過程就是邏輯相關的一組決策或活動的集合，如訂貨服務、庫存控制等業務處理活動或決策活動。業務過程構成了整個企業的管理活動。識別業務過程可對企業如何完成其目標有較深的了解，可以作為建立信息系統的基礎。按照業務過程的所建造的信息系統，其功能與企業的組織機構相對獨立，因此，組織結構的變動不會引起管理信息系統結構的變動。

（3）業務過程重組。在業務過程定義的基礎上，分析哪些過程是正確的；哪些過程是低效的，需要在信息技術支持下進行優化處理；哪些過程不適合計算機信息處理，應當取消。檢查過程的正確性和完備性後，對過程按功能分組，如經營計劃、財務規劃、成本會計等。

（4）確定數據類。 定義數據類是BSP方法的另一個核心。所謂數據類就是指支持業務過程所必須的邏輯上相關的一組數據。例如，記賬憑證數據包括了憑證號、借方科目、貸方科目、金額等。一個系統中存在著許多數據類，如顧客、 產品、 合同、庫存等。數據類是根據業務過程來劃分的，即分別從各項業務過程的角度將與它有關的輸入輸出數據按邏輯相關性整理出來歸納成數據類。

（5）設計管理信息系統總體結構。功能和數據類都定義好之後，可以得到一張功能／數據類表格， 該表格又可稱為功能／數據類矩陣或U/C矩陣。 設計管理信息系統總體結構主要工作就是可以利用U/C矩陣來劃分子系統，刻畫出新的信息系統的框架和相應的數據類。

（6）確定子系統實施順序。由於資源的限制，信息的總體結構一般不能同時開發和實施，總有個先後次序。劃分子系統之後，根據企業目標和技術約束確定子系統實現的優先順序。一般來講，對企業貢獻大的、需求迫切的、容易開發的優先開發。

（7）完成BSP研究報告，提出建議書和開發計劃。

2．子系統的劃分

BSP方法是根據信息的產生和使用來劃分子系統的， 它盡量把信息產生的企業過程和使用的企業過程劃分在一個子系統中，從而減少了子系統之間的信息交換。劃分子系統的步驟如下：

（1）作U/C矩陣。 利用定義好的功能和數據類作一張功能／數據類表格，即U/C矩陣，如表4.2.1所示。矩陣中的行表示數據類，列表示功能，並用字母U（use）和 C(create)表示功能對數據類的使用和產生， 交叉點上標C的表示這個數據類由相應的功能產生，標U的表示這個功能使用這個數據類。例如，銷售功能需要使用有關產品、客戶和訂貨方面的數據，則在這些數據下面的銷售一行對應交點標上U； 而銷售區域數據產生於銷售功能，則在對應交叉點上標C。

表4.2.1 U/C矩陣（一）

（2）調整功能／數據類矩陣。開始時數據類和過程是隨機排列的，U、C在矩陣中排列也是分散的，必須加以調整。

首先，功能這一列按功能組排列，每一功能組中按資源生命周期的四個階段排列。功能組指同類型的功能，如「經營計劃」、「財務計劃」屬計劃類型，歸入「經營計劃」功能組。

其次，排列「數據類」這一行，使得矩陣中C最靠近主對角線。因為功能的分組並不絕對， 在不破壞功能成組的邏輯性基礎上，可以適當調配功能分組，使U也盡可能靠近主對角線。表7.3.1的功能/數據類矩陣經上述調整後，得到表4.2.2表示的功能／數據類矩陣。

（3）畫出功能組對應的方框，並起個名字，這就是子系統，見表4.2.2所示。

（4）用箭頭把落在框外的U與子系統聯系起來， 表示子系統之間的數據流。例如，數據類「計劃」，由經營子計劃系統產生，而技術准備子系統要用到這一數據類，見表4.2.2。

四、三種系統規劃方法的比較

關鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標的識別突出重點。由於高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領導樂於努力去實現。這種方法最有利於確定企業的管理目標。

戰略目標集轉化法（SST）從另一個角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然後轉化為信息系統目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。

企業系統規劃法（BSP）雖然也首先強調目標， 但它沒有明顯的目標導引過程。它通過識別企業「過程」引出了系統目標，企業目標到系統目標的轉化是通過業務過程／數據類等矩陣的分析得到的。由於數據類也是在業務過程基礎上歸納出的，所以我們說識別企業過程是企業系統規劃法戰略規劃的中心，而不能把企業系統規劃法的中心內容當成U/G矩陣。

以上三種規劃方法各有優缺點， 可以把它們綜合成CSB方法來使用，即用CSF方法確定企業目標，用SST方法補充完善企業目標，然後將這些目標轉化為信息系統目標， 再用BSP方法校核企業目標和信息系統目標，確定信息系統結構。這種方法可以彌補單個方法的不足，較好地完成規劃，但過於復雜而削弱單個方法的靈活性。