rockart2006红酒

❶ 懂Rock的进来！

楼主，我是一路听过来的。听您这么一说，我猜您接触摇滚乐的时间还不是很长，或者您并没有系统地听过摇滚乐。我给您说说吧：）

您说那仨都是商业化的产物（并非有诋毁之意，就事论事而已），所以他们过多地迎合了流行乐迷的口味儿，因此很多死硬摇滚份子、极端乐迷对他们不屑一顾，当然，这很不公平。要想体会到摇滚乐的精髓，您的路还长呢……

现在回答您的问题：

就我个人听下来的感觉，Beyond受英伦摇滚的影响很深，也受到传统重金属的影响，注重歌词的写意和旋律的优美，当然，这也是他们妥协的标志。非要定性的话，他们的音乐属于英伦、流行摇滚。

Avril lavigne则是Punk-Pop（流行朋克），从配器和演奏上看，她的大部分音乐比较喧闹、躁动，有年轻人的冲劲，旋律简洁明朗，结构简单，符合Punk（朋克）的基本元素，但必须加上Pop（流行）一词，因为虽然她在歌曲结构上效仿Punk，但是和Rancid、Offspring这些老朋克还是有很大差别，那就是旋律过分突出了，不得不称其为流行朋克。

老邦（Bon Jovi）的话，他们就是一Hair Metal（译作：微金属，但乐迷习惯叫他们流行金属），算是老牌乐队了，有传统重金属的气质，也有早期硬摇滚的影子，但同样由于商业妥协，过分强调演唱，而忽视了演奏，所以流行金属这个定义还是比较恰当的。

至于您说他们“超重”，当然，对于多数人来说，确实很重，但是对于听这口有一定年头的人来说，这话恐怕要贻笑大方了。

我推荐您去接触点儿极端的东西，当然，一来就上给您“残死”、“碾核”这些大菜，估计也一下子接受不了，可以先试试旋律死，自己找些芬兰、瑞典的乐队品品，觉得旋死没劲的时候，就可以真正极端了。当然，您也可以向另一个极端方向发展：黑金属，这是一片更广阔、更有内涵的天地（老死亡们可别骂我啊，个人见解而已），可以先试试维京黑、民谣黑、旋律黑这些偏旋律的东西，至于您是崇拜撒旦还是崇拜奥丁就随您便了，之后就是原始黑、自杀黑、纳粹黑等更加极端的声音了……在我看来，这些才是真正触摸到灵魂的音乐，对了，厄运金属也是一个大块，喜欢的人不多，但是同样让我感动……

就说这么多吧：）

❷ 求翻译 全文工具翻译不给分 要求语句通顺

关键成功因素关键成功因素的做法被认为是一种有效的方式来回答上述挑战。在他的开创性工作，Rockart 1979年提出，关键成功因素是“。 。 。对于任何企业，数量有限的领域中的结果，如果他们是令人满意的，将确保本组织成功的竞争表现。它们是一些关键领域'的东西都要权利'事业发展，繁荣的业务。“这项研究的关键成功因素导致了作为一个跨学科的研究方法广泛流行的发展。不同的关键成功因素denitions已提出从不同的研究工作，例如，弗格森和Dickinson 1982;博因顿和Zmund 1984;峇等。 1992。虽然关键成功因素时，可能会有所不同的denitions不同学科使用，Benchtell建议少，2002年是两个重要的方法的关键的话。博因顿和Zmund 1984年还建议，脑脊液的方法是一个过程，试图让那些为数不多的明确决定管理成功的关键领域。关于上述讨论的基础上提出的，它可以看出，脑脊液方法可在下列两种情况的有效方法：1，当任务是减少许多因素的限制，使一个复杂的系统管理;和2如果一大量的成功因素是有限的资源竞争，脑脊液方法可以帮助识别那些应该得到更多的attention.There重要因素是在管理实践中迫切需要确定A的许多决定因素是至关重要的因素较小的一套承包商的竞争力。脑脊液方法可能是一种有效的方式来满足需要。
这项研究的主要目的是利用脑脊液的方式来确定一些管理的重要因素之一，但承建商的整体竞争力。特别是identied的关键成功因素指的是由中国大陆建筑市场。重要的是要进行一个specic参照建筑市场方面，因为经济，政治，社会，文化因素会随位置的关键成功因素的调查。此外，中国建筑行业已经发展成为一个世界国家统计局2004年最大的市场，布朗2006年美国商业服务2007。由于大和有吸引力，因为它是一些全球性的竞争者，例如斯堪斯卡，被发现在这个市场竞争力较弱格雷厄姆2004年。对市场的深入研究，需要提高建筑专业人士的理解，因为中国建筑行业signicantly于其他同行不同的地理区域。它的关键成功因素，预计可提供完善的分类分解成几个独立因素，一个承包商的竞争力的复杂性。这项研究还有助于改善协助分配和调整，以更有效和很有效率的方式使他们的有限资源的一个建筑承包商的竞争优势室。

❸ 关键成功因素分析^[]

关键成功因素（Critical Success Factors,CSF）的概念最初由麻省理工学院的John Rockart提出的，用以满足高级管理层对信息的需求。Boynton和Zmud^[19]把CSF看做是组织为了获得较高的绩效，必须给予特殊和持续关注的管理问题和组织领域；随后Slevin和Pinto^[20]把关键成功因素的概念应用于项目管理研究，他们指出通过确定关键成功因素，管理者可以将有限的资源用于最重要的地方；还可以通过对关键成功因素的监控，来指导项目实施。

目前，CSF法已经广泛应用于IS/IT研究的各个领域，如信息系统的评价、战略规划，以及ERP实施过程中的业务流程分析、组织结构匹配、项目管理与控制等。

1.2.2.1 实施效果的评价

判断一家企业的ERP实施是否成功是一个比较模糊、比较主观的问题，因为有人认为系统运行起来就算成功，也有人认为达到预期目标才算成功。同一个企业，处于不同管理层次、不同职能部门的人，对于是否实施成功也会有不同的判断标准。这也决定了ERP系统成功的评价始终是信息系统研究领域的热点问题。西方学者从20世纪70年代就开始关注信息系统成功评价的研究，最为典型的便是美国学者Delone和M cLean^[21]提出的六个评价指标，即系统质量、信息质量、系统使用、用户满意、个人影响和组织影响。

虽然不少学者对D＆M模型中存在的问题进行了一些改进，如Seddon^[22]用“感知有用”代替“系统使用”，但其指标对于ERP这一综合、复杂的管理信息系统来说还显得有些不足。从而，在ERP系统成功评价的研究中，多数学者认为必须考虑更多的因素，比如Teltum bedSeddon^[23]按照蜘蛛网形状列出10种指标（战略匹配、技术、潜在变化、风险、实用性、功能、供应商信誉、灵活性、成本、利益），Lyytinen从四个层面（信息系统与企业战略目标的匹配、项目不超预算且按期完成、用户接受并使用新系统、实现了企业的预期目标）判断系统的成功与否，Shang从商业利益角度出发定义了五组（运作利益、管理利益、战略利益、IT基础设施利益、组织利益）衡量系统成功的指标。

M arkus等人^[24]则把ERP的评价分为三个阶段，即项目阶段、试行阶段、前进上升阶段。项目阶段的成功指系统按时、按预算、按计划的实施范围安装成功，开始运行；系统使用最初阶段的短暂混乱和绩效下降是正常的，试行阶段的成功包括系统上线后的关键绩效指标波动较小、迅速达到正常或预期水平、对企业的供应商与客户等关联单位的影响小；前进上升阶段的成功评价主要考察企业通过ERP在多大程度上获得了哪些商业利益。

1.2.2.2 非技术性影响因素

考虑到企业管理模式、文化背景，并结合Al-Mashari^[25]给出的ERP系统实施过程中对关键成功因素分类框架，以及国内外其他相关文献资料，同时剔除一些纯技术性因素，可以从领导因素、实施过程管理、实施变革管理和成功评价等方面来分析我国ERP系统实施的关键成功因素，如图1.2所示。

图1.2 ERP实施成功的关键因素

（1）领导因素。管理信息系统的建设，不仅需要企业巨大的投资，还会影响到组织结构的变化、人员的调整，可见只有高层领导的亲自参与才是ERP顺利实施的基本保障，我国学者和管理者都把ERP项目称之为“一把手工程”，H avelka^[26]等人则把高层管理者列为CSF的首位。Slevin和Pinto把高层领导的支持定义为高层领导为促进项目成功提供必要资源和权威的意愿，Jarvenppa和Ives则强调了高层领导实际参与IT项目实施的作用。高层领导的作用不仅体现于资金预算上的支持，还体现在必要实际参与ERP实施过程，给实施团队提供及时的指导和帮助，只有高层领导才有资格协调ERP实施过程中所出现的业务和技术冲突。纵观我国ERP实施成功的案例，主要有两类企业，一类基础管理工作很完备、管理水平相对较高，如海尔和神州数码；另一种则是基础管理比较混乱、管理水平较低，但企业的经营决策者对信息化管理有充分的认识、明确而紧迫的需求、坚定的信心、完全的支持与参与，而且此类企业在实施成熟软件的过程中阻力很小，实施进度很快，应用效果也很明显。

ERP项目的高层推动不仅包含高层的项目发起、高层的承诺，还包含着高层的战略思考。事实上，来自高层的战略思考是企业高层领导在引入ERP过程中应发挥的最重要的职责，否则随后的项目发起和项目承诺都是盲目的，会导致整个项目的定义和实施迷失方向。Deloitte Consulting认为，如果没有清晰的战略计划，ERP的实施将面临着重大的失败，而明确的战略目标能够帮助克服实施过程中各种问题。另外，企业实施ERP目标的差异，也是影响评价项目成功指标选取的一个重要标准。

（2）过程管理。西方一些学者根据ERP特性和IS（Information System）实施过程，提出了一些新的ERP实施方法，其中影响最大的莫过于Copper和Zmud的六步骤模型，该方法也是近年来ERP的关键因素分析的理论基础。根据客户需求快速有效地进行项目实施，也是软件供应商所追求的一个主要目标，如SAP针对企业的规模大小就提出了“过程模型”与ASAP两种实施方式。如果撇开实施技术性因素，实施管理就变成了项目管理；系统的实施需要企业、软件供应商和咨询公司三方合作，这就构成了实施的环境支持因素。

项目管理是为了开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成。ERP项目管理首先要有明确的项目目标规划和正式的实施计划安排，信息系统规划（ISP）决定着IT战略投资的有效性并影响着企业规划（BP）目标的实现，是企业战略能力形成的关键，BP-ISP战略一致性或匹配既是实现BP的手段，又是影响BP的重要因素。正式的实施计划安排是任何项目成功的保证，它包括明确的实施范围和时间表、里程碑规划、资源保证计划、责任权利界定等。此外，Scott等^[27]认为项目经理既要具备深厚的IT功底，又要熟悉企业的经营业务和组织环境，具备良好的沟通技巧。Esteves等学者则强调了对项目经理授权的重要性，项目经理必须有权利及时处理ERP实施过程中产生的问题。Havelka等人的CSF调查中，明确的目标、合理的计划、相互沟通都在成功因素的前十位。

要想有效实施ERP系统企业需要两种合作伙伴，一种是具有丰富实际问题经验的项目实施咨询服务提供商，另一种是有着丰富开发和实施经验的ERP软件供应商。咨询公司能够帮助企业分析ERP的具体应用方式，改变原有不合理的业务流程，在系统选型、安装、测试、评估等环节提供专业服务，Weiti明确指出咨询顾问的能力水平将直接决定ERP项目的成败。ERP软件供应商提供企业所需的ERP系统，可见在某种程度上来说，软件供应商的经验和实力、精力投入等都直接决定着系统的成功与否，Somers等人^[28]及Willcocks等人^[29]将企业与ERP软件供应商之间的良好合作关系作为ERP的关键成功因素之一。

（3）变革管理。ERP不仅带给企业一种全新的生产管理技术，而且整合了先进的管理思想和管理理念，从而引发一场深刻的企业革命，使企业的经营方式更加科学合理，大幅提高了企业的管理效益和经济效益。若使ERP系统有效地整合企业资源，就需要重新设计、优化企业的业务流程，否则就容易使企业在“土路”上铺设IT，产生IT黑洞现象；另一方面企业业务流程的变化，势必会引起影响到企业员工思想、习惯，乃至职位的改变，抵制变革的行为又成为影响ERP成功的关键因素。

“要上ERP，必先BPR”，这一点已经为大多数研究者所接受。虽然企业可以通过系统配置对ERP系统进行一定程度的客户化，但是完全改变ERP系统以适应企业原有的组织和业务特性是不现实的，一方面对大型软件包进行较大修改或二次开发是非常困难的，而且会给日后的系统维护和升级带来很大麻烦；另一方面，ERP本身就是一种先进的管理思想，开发商在设计ERP时已经在系统中体现了“最佳业务实践”，企业如果过多地修改系统，就难以实现ERP的潜在效能。我国众多学者认为ERP失败的原因就是管理者对BPR缺乏足够的重视，为了减少BPR带来的管理负担，过多地要求ERP系统去适应原有的业务流程和工作方式，没有对企业的管理模式、业务流程和组织机构进行根本性改造。

企业实施ERP系统，对企业的全体人员来说，不仅仅是更换了一种技术，更重要的是其管理、操作、思想问题的出发点、路线的转换，这往往会引起员工的抵制。Markus^[30]认为对变革的抵制是人们对感知和威胁的自然反应，抵制行为在信息系统实施项目中是不可避免的。员工抵制信息系统实施的真正原因，是系统的实施会引起组织中角色、责任、权力关系的变化，进而使员工感觉到其个人的利益受到了威胁。虽然多数学者认为，ERP项目失败的一个重要原因就是管理者忽视了员工的抵制行为，而Allen则认为造成ERP收效甚微的主要原因在于缺乏知识交流与共享的理念，导致在实践中存在“知识缺口”，由于缺少有效沟通而造成不利影响，在Teo等的CSF有关调查中都表现出了显著作用^[31]。

1.2.2.3 知识管理与知识转移

随着知识管理研究的不断发展，一些学者已将知识管理纳入ERP系统，使之成为物流、资金流、信息流、知识流的整合体。然而，尽管知识管理存在于ERP系统实施的全过程，包括系统的选择、实施、使用，以及数据的输入与输出^[32]，但研究的核心问题主要集中在知识转移与知识共享两个方面。其中知识共享的分析多集中于数据挖掘方面的研究，即通过知识发现与数据挖掘扩展ERP功能，如实现企业的客户关系管理、商务智能等^[33]；而知识转移则更多地体现于ERP实施过程中人员行为的分析，以解决实践中存在的各种知识缺口。因此，许多学者把知识转移看做是影响ERP系统成功的关键因素之一^[34]，因为系统的成功主要来自于用户的使用、满意程度及生产效率的提高等，而这都需要信息技术与本企业文化、标准流程与企业活动的有机结合，以便企业员工在创造性地使用中提升企业的现有管理水平和能力，其前提条件则是实施方所提供的知识与企业用户的知识达到互动和交流，并形成有效的知识诱发和知识共创。

按照Polanyi的显性知识与隐性知识划分，企业信息化中所转移的关键知识为蕴含于软件之中的隐性知识，即管理理念、流程设计和行业经验等。为了分析隐性知识的转移途径，汪应洛教授等人又将隐性知识分为真隐性知识与伪隐性知识，指出伪隐性知识与显性知识之间由于知识转移成本的变化会发生相互转化^[35]。也有学者依据Von Hipple的“黏滞信息”的概念，将知识分为黏滞知识与易漏知识^[36]。综合来看，可以将国内外有关知识转移研究的学者分为三个学派，即技术创新过程学派、组织内转移学派、组织间转移学派，如表1.1所示。

表1.1 知识转移的研究学派

在ERP系统实施过程中，知识转移的对象（知识接受方）为企业用户，而知识转移者（知识提供方）一般指软件集成商或管理咨询顾问^[37]。由于知识转移过程中知识提供方占有明显的信息优势，有可能导致转移过程中知识拥有方的消极现象，左美云^[38]博士按照信息系统监理机制将知识转移类型分为六种类型，即合同型转移、指导型转移、参照型转移、约束型转移、竞争型转移和适应型转移。而更多的学者是研究知识转移的影响因素及机制，比如Dong-GilKo等人通过咨询顾问对企业用户知识转移的调查，认为影响ERP实施中知识转移的因素主要在于知识本身特性、双方的交流与沟通、提供者与接受者的内在动机等，而项目的大小、复杂性、阶段性及提供者与接受者的外部激励等对知识转移的效果影响不明显^[39]；而对于知识转移模式方面的研究中，较为典型的代表便是野中郁次郎的SECI螺旋模型^[40]，以及信息发送与接受模式、行动结果联系模式等。

❹ 国内著名摇滚乐队有哪些顺便带上代表曲目～

艺术摇滚与华丽摇滚

艺术摇滚（ArtRock）以其较长的作品时间，极为讲究的器乐编排，以及史诗般宏大绚丽的音乐氛围为主要特点．艺术摇滚乐队更倾向于制作器乐作品，非常突出器乐的演奏，而不是简单地演唱．这也就是beyond的solo在国内摇滚界几乎称霸的原因．艺术摇滚乐队现在已经很少了，因为他对乐手要求极高，器乐编排必须极其考究，对于乐队的任何一样乐器都有近乎残酷的技术要求，而且，乐队还必须有很强的艺术创造力．beyond是一支非常纯粹的艺术摇滚乐队，是90年代以来少有的艺术摇滚乐队之一（这也是它受国外很多摇滚重要人物注意的原因），beyond的音乐有太多都是艺术摇滚，一定要举例的话，就随便列举几个，比如：再见理想，金属狂人，岁月无声，冲开一切，雨夜之后等等．

================================华丽摇滚一般是很难从音乐旋律中听出来的，大致意思就是摇滚乐队穿着亮片衣服或是其他华丽或怪异的服装演奏．代表人物有beyond主唱黄家驹最崇拜的DavidBowie,玩华丽摇滚的歌手并不是无聊至极，而是他们能看到许多社会黑暗面，从而用华丽或怪异的外表引人注意，让大家来倾听他的心声，从而唤醒大众．他们音乐的内容非常广泛，很能打动人，beyond除了超越亚拉伯演唱会时打扮稍微有一点另类以外，其它的到是没什么．不过，由于黄家驹受DavidBowie的影响，有许多音乐都是华丽摇滚范畴的：Amani,午夜迷墙，送给不知道怎去保护环境的人，光辉岁月，卑面派对，交织千个心，暴烈都市等．

❺ 请问这一直红酒的详细信息。。好像是澳洲的，叫rockart的。。

楼主你去搜乐嘉酒庄 西拉不就好啦

❻ 怎样识别一款酒—酒标篇

首先酒标上会说明酒精含量，用百分比表示年份-葡萄收获的年份，至少有95%的葡萄来自酒标上所标的年份品牌-葡萄酒的品牌可以代表它的质量葡萄品种：如果酒瓶上标有葡萄品种，至少要含有75%本款葡萄生产商与装瓶：庄园的名称，酿酒过程，是否庄园装瓶必须注明Appellation（比如法国AOC，意大利DOCG都是这种）：葡萄是在哪个区域生长的，如果名称注明加州，100%的葡萄来自加州，如果名称注明San Bernabe Vineyard至少95%的葡萄来自这个地方。 先上一个最著名的拉菲古堡酒标给大家看看。 话说上边图中的注释基本上没有什么看不懂的，但是Appellation我要单独说一下。大家都看到了拉菲古堡的酒标上写的是（AOC）Appellation PAUILLAC Controlee。在这些字上边还要写上PAUILLAC，反复强调了这个PAUILLAC，怎么解释呢？先看下图：下面大家可以看到，最上边的是波尔多，波尔多下边有5个大区，每个大区下边还有村庄，Pauillac就是波尔多里面Medoc（梅多克）区下边的一个村庄。如果AOC 中的O写的是越小的地方，说明它的品级越高，说明它所有的葡萄都来自于这个小地方，而PAUILLAC是其最好的产区之一，是它要反复强调的。下边是波尔多60个产区中最主要的产区，供大家参考一下。提问时间到了：下边三个拉菲的酒标，请大家说那个最贵，那个最便宜？兔子：抛去年份因素，最后一个最贵！博主心中暗想：对啊，我还忘了年份的因素呢。博主接着问：为什么啊？Fay抢答到：我知道，第一个酒精度只有12度，后边的两个都是12.5度的，所以贵。博主火冒三丈。晨月说：应该是因为最后一个是Pauillac吧，中间一个是Medoc，最前边是波尔多，所以越小的地方越贵吧。博主幼小的心灵终于平静了下来：国内对AOC有特定的称谓，普通的AOC波尔多就不说了，AOC Medoc这种被称谓中级庄，AOC Pauillac被称谓高级庄，上边还有列级庄，有心人士可以可以自己去度娘一下，懒得列出来左岸61个列级庄了，更别提右岸的了。Fay很不服气的说：52度的五粮液就是比39度的贵呢，哼哼。洛洛接着问道：那为什么拉菲这几个酒标都没有葡萄品种呢？博主挠头：我也不知道啊，你们谁知道吗？下边一片鄙视之嘘声。。。。。。。。草莓奋勇：这说明他们中间没有一个葡萄品种达到了75%。博主看到草莓就头疼：上次就是你，你知道的太多了。那大家觉得它应该是那个葡萄为主的呢？吉尔：既然是Pauillac属于波尔多左岸，肯定是赤霞珠了。博主呵呵呵的笑了。 博主额外加两句：外面拉菲假货遍天都是，如果不是熟悉的人那里，千万不要乱买，否则别怪博主没有提醒大家啊。同理也可以用于卡斯特系列。 来一个澳洲的酒给大家看看吧： 大家可以看到的这瓶酒上面的信息很全：商标是RockArt （岩艺），2007年的酒， 葡萄品种是霞多丽（Chardonnay），产地是澳洲新南威尔士猎人谷。岩艺非常艺术的酒标是博主的最爱之一。 上边这个酒标阿蛮达肯定记得，呵呵。西澳洲玛格丽特河谷产的，品牌：Moss wood（慕斯森林），赤霞珠，05年份，酒精度14度。 再来一个智利红魔鬼的黑皮诺： 上边除了写明了红魔鬼（系列名），黑皮诺2004年份，智利，还写出了红魔鬼这个名字的来历（好长一个故事啊）。最下面黑的部分标明了750ml容量，甘露酒厂出品，14%的酒精度。 下边这个有人愿意讲讲吗？月亮：应该是新西兰Marlborough产的霞多丽葡萄酒，2007年份，品牌是玛丽庄园吧。博主高兴的点了点头。 最后拿一个美国酒标给大家看看吧，恩， 就用参加过1976年法国巅峰之战的Ridge吧。大家可以看到的是：品牌RIDGE，2001年份，圣克鲁兹山。下面写明了葡萄混合的比例，酒精度14.3%。

❼ 管理信息系统战略规划的常用方法有哪些

制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法、战略目标集转化法和企业系统规划法等三种。 还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT ）、产出／方法分析 (E/MA )、投资回收法（ROI）、征费法、零线预算法、阶石法等。

一、关键成功因素法（CSF）

1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。 过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。因此，一个组织的关键成功因素 应当根据本组织的判断， 包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、 企业在本行业中的地位、 市场和社会环境的变动等。

二、战略目标集转化法（SST）

这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或 长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。

第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。

三、企业系统规划法（BSP）

企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。

四、三种系统规划方法的比较

关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题， 使目标的识别突出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标。

战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标， 它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。

❽ 信息系统支持的竞争战略都有哪些

制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、战略目标集转化法（Strategy Set Transformation，SST）和企业系统规划法（Business System Planning, BSP）等三种。 还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT ）、产出／方法分析 (E/MA )、投资回收法（ROI）、征费法（Chargeout）、零线预算法、阶石法等。

一、关键成功因素法（CSF）

1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。 过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。因此，一个组织的关键成功因素 应当根据本组织的判断， 包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、 企业在本行业中的地位、 市场和社会环境的变动等。

CSF是通过分析找出企业成功的关键因素， 然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。其步骤如下：

（1）了解企业和信息系统的战略目标。

（2）识别影响战略目标的所有成功因素。

（3）确定关键成功因素。

（4）识别性能指标识别和标准。

确定关键成功因素所用的工具是树枝因果图。例如，某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素，见图4.2.1所示。

图4.2.1 树枝图

如何评价这些因素中 哪些因素是关键成功因素， 不同的企业是不同的。对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择。对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。在高层中应用关键成功因素法，一般效果好，因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素。一般不大适合在中层领导中应用，因为中层领导所面临的决策大多数是结构化的，其自由度较小，对他们最好应用其他方法。

二、战略目标集转化法（SST）

1978年William King把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略略变量等组成。战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。如图4.2.2所示。

图4.2.2 战略目标集转化法

这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或 长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。

第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。

三、企业系统规划法（BSP）

企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。如图4.2.3所示。

图4.2.3 BSP方法

1．主要步骤

BSP法从企业目标入手， 逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构。它摆脱了管理信息系统对原组织结构的依从性，从企业最基本的活动过程出发，进行数据分析，分析决策所需数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。BSP主要步骤如图4.2.4所示。

图4.2.4 BSP主要步骤

（1）研究开始阶段。成立规划组，进行系统初步调查，分析企业的现状、了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动、存在的主要问题、 各类人员对信息系统的看法。 要在企业各级管理部门中取得一致看法，使企业的发展方向明确，使信息系统支持这些目标。

（2）定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。定义业务过程是BSP方法的核心。 所谓业务过程就是逻辑相关的一组决策或活动的集合，如订货服务、库存控制等业务处理活动或决策活动。业务过程构成了整个企业的管理活动。识别业务过程可对企业如何完成其目标有较深的了解，可以作为建立信息系统的基础。按照业务过程的所建造的信息系统，其功能与企业的组织机构相对独立，因此，组织结构的变动不会引起管理信息系统结构的变动。

（3）业务过程重组。在业务过程定义的基础上，分析哪些过程是正确的；哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理；哪些过程不适合计算机信息处理，应当取消。检查过程的正确性和完备性后，对过程按功能分组，如经营计划、财务规划、成本会计等。

（4）确定数据类。 定义数据类是BSP方法的另一个核心。所谓数据类就是指支持业务过程所必须的逻辑上相关的一组数据。例如，记账凭证数据包括了凭证号、借方科目、贷方科目、金额等。一个系统中存在着许多数据类，如顾客、 产品、 合同、库存等。数据类是根据业务过程来划分的，即分别从各项业务过程的角度将与它有关的输入输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。

（5）设计管理信息系统总体结构。功能和数据类都定义好之后，可以得到一张功能／数据类表格， 该表格又可称为功能／数据类矩阵或U/C矩阵。 设计管理信息系统总体结构主要工作就是可以利用U/C矩阵来划分子系统，刻画出新的信息系统的框架和相应的数据类。

（6）确定子系统实施顺序。由于资源的限制，信息的总体结构一般不能同时开发和实施，总有个先后次序。划分子系统之后，根据企业目标和技术约束确定子系统实现的优先顺序。一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的优先开发。

（7）完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。

2．子系统的划分

BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的， 它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。划分子系统的步骤如下：

（1）作U/C矩阵。 利用定义好的功能和数据类作一张功能／数据类表格，即U/C矩阵，如表4.2.1所示。矩阵中的行表示数据类，列表示功能，并用字母U（use）和 C(create)表示功能对数据类的使用和产生， 交叉点上标C的表示这个数据类由相应的功能产生，标U的表示这个功能使用这个数据类。例如，销售功能需要使用有关产品、客户和订货方面的数据，则在这些数据下面的销售一行对应交点标上U； 而销售区域数据产生于销售功能，则在对应交叉点上标C。

表4.2.1 U/C矩阵（一）

（2）调整功能／数据类矩阵。开始时数据类和过程是随机排列的，U、C在矩阵中排列也是分散的，必须加以调整。

首先，功能这一列按功能组排列，每一功能组中按资源生命周期的四个阶段排列。功能组指同类型的功能，如“经营计划”、“财务计划”属计划类型，归入“经营计划”功能组。

其次，排列“数据类”这一行，使得矩阵中C最靠近主对角线。因为功能的分组并不绝对， 在不破坏功能成组的逻辑性基础上，可以适当调配功能分组，使U也尽可能靠近主对角线。表7.3.1的功能/数据类矩阵经上述调整后，得到表4.2.2表示的功能／数据类矩阵。

（3）画出功能组对应的方框，并起个名字，这就是子系统，见表4.2.2所示。

（4）用箭头把落在框外的U与子系统联系起来， 表示子系统之间的数据流。例如，数据类“计划”，由经营子计划系统产生，而技术准备子系统要用到这一数据类，见表4.2.2。

四、三种系统规划方法的比较

关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题， 使目标的识别突出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标。

战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标， 它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。

企业系统规划法（BSP）虽然也首先强调目标， 但它没有明显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转化是通过业务过程／数据类等矩阵的分析得到的。由于数据类也是在业务过程基础上归纳出的，所以我们说识别企业过程是企业系统规划法战略规划的中心，而不能把企业系统规划法的中心内容当成U/G矩阵。

以上三种规划方法各有优缺点， 可以把它们综合成CSB方法来使用，即用CSF方法确定企业目标，用SST方法补充完善企业目标，然后将这些目标转化为信息系统目标， 再用BSP方法校核企业目标和信息系统目标，确定信息系统结构。这种方法可以弥补单个方法的不足，较好地完成规划，但过于复杂而削弱单个方法的灵活性。