珠宝组织架构

A. 翡翠证书上纤维交织结构至粒状纤维交织结构是什么意思

没什么意思，纤维交织结构就是翡翠A货的特征，即是说明你的翡翠是真货。这是矿物学方面的专业术语。结构就是构成物质小的分子（钠铝辉石）、颗粒的堆积形式。纤维交织结构是翡翠的一个特称的结构，是指在偏光显微镜下观察翡翠的内部是由很多纤维状的丝交织在一起，密密麻麻堆积起来的。

纤维交织结构在地质学中又称为纤维变晶结构，纤维状的硬玉等矿物近乎定向排列或交织排列在一起。它是翡翠的一种最常见结构，形成了翡翠硬度高、韧性强等特点。

当翡翠受到剪切作用的影响时，较大颗粒碎裂成细小颗粒；当剪切作用足够强烈时，则发展成糜棱一超糜棱结构，矿物颗粒通常高度亚颗粒化，颗粒极细(d<O．05mm)，因而透明度高，致密而细腻。高档翡翠多属于此。

放大检查后，一般翡翠内部都是多晶体的硬玉呈纤维交织结构，纤维交织结构就是翡翠A货的特征，这种结构能使翡翠质地坚硬，不易断裂，类似我们纺织面料。

纤维交织结构能使整体机构更牢固，那些糯种，冰种，玻璃种的翡翠a货都是此类结构，而且致密，这样的翡翠种水都是极佳的，所以测量结果大多是：纤维交织晶状或颗粒状结构，很重要的一点就是无充填现象，这就表明翡翠内部无任何其他物质充填。翡翠证书上有的鉴定机构是纤维交织结构，有的鉴定机构就写纤维柱粒结构。

拓展资料

翡翠（jadeite）， 也称翡翠玉、翠玉、缅甸玉，是玉的一种。翡翠的正确定义是以硬玉矿物为主的辉石类矿物组成的纤维状集合体 。但是翡翠并不等于硬玉。翡翠是在地质作用下形成的达到玉级的石质多晶集合体，主要由硬玉或硬玉及钠质（钠铬辉石）和钠钙质辉石（绿辉石）组成，可含有角闪石、长石、铬铁矿、褐铁矿等。

B. 务实创新 助力企业扬帆领航

卢礼航

全球经济疲软、欧债危机、财政紧缩、内需动力不足等态势未见好转,中国黄金珠宝产业发展面临重重压力,2012年在经济的动荡与企业的积极应对中即将过去。作为一家拥有10多年珠宝首饰生产经营历史的大型企业和中国珠宝玉石首饰行业协会副会长单位,深圳市水贝珠宝有限公司在产业的发展与时代变迁中坚持务实的作风和创新的理念,厚积薄发,稳中求进,从“加工制造”到“平台运营”再向“全产业链运营”发展,不断推动企业转型升级,让企业在国际市场持续疲软和国内经济下行的双重压力下,转型升级,为企业在珠宝生产、销售等领域打开了新的发展空间,实现了企业可持续发展。

1.企业发展现状介绍

回顾2012年,水贝珠宝在运营平台和服务、产业链资源整合方面取得了良好业绩,究其原因,综述而言,在宏观方面主要包括以下三个要素。

1.1 经营战略清晰,实施充分

水贝珠宝凭借自身的运营经验,针对经济发展的外部环境和企业发展建设的内部环境,进行准确的战略制订。公司因时制宜,在保持企业核心竞争优势的基础上,在大量的产业分析与市场调查的基础上,科学规划、合理布局,优化产业结构,设立发展目标与危机处理预案,确定不同的战略实施阶段和达成目标,推进公司建设与业务发展,定期跟踪、调查、分析与解决,以最终确保战略成果的实现。

1.2 完善公司治理结构,加强内部控制

良好的公司治理结构,对公司能否高效运转、是否具有竞争力,起到决定性的作用。水贝珠宝为了实现公司最佳经营业绩,全面进行组织结构和流程的改革,严格按《公司法》、《上市公司章程指引》、《上市公司治理准则》等法律法规规章的要求,完善法人治理结构,健全完善公司内部控制制度,转换企业经营机制,梳理管理体系,做到管理流程规范、清晰,使优势产业、优质资源得以在上市公司平台上聚合裂变,为企业的可持续发展提供有力的保障。

1.3 三大业务板块的管理体制规划初步形成

水贝珠宝在公司前期发展的基础上,对战略运营与竞争策略作了精细化梳理,进一步坚定发展方向和深化发展目标,确立平台运营、彩宝产业链运营和高端定制三大业务板块。在纵向层面,做深做精各大业务板块,发挥核心优势,以延展产业发展空间;在横向层面,全面发力全产业链整合运营中最核心的三个关键节点,让其发挥出最大的产业价值。目前,三大业务板块运行及业绩增长十分良好,其管理体制规划的实施与修订进展顺利。

另一方面,中国黄金珠宝产业经过20多年的快速发展,迎来了一个以创意设计为核心的品牌时代。在激烈的市场竞争中,“微笑曲线”的一端是核心技术,另一端则是品牌和市场,在制造产业链中,附加值最丰厚的区域就体现在这两端。而生产、销售恰恰是“微笑曲线”两端的孪生兄弟,两者对公司业绩的好坏有着重要影响。水贝珠宝在生产制造方面,秉承原创设计是首饰灵魂和品牌塑造基石的理念。从黄金珠宝首饰产业发达国家和地区的经验分析来看,原创设计在整个产业中处于核心地位,并直接影响产品定位、产品研发和产品生产。因此,水贝珠宝重视设计创新和技术创新意识,重视黄金珠宝首饰设计人才的培养,狠抓首饰的原创设计。同时,除了在企业自身强调这一点之外,也以实际行动向行业推广原创设计精神,通过举行“国际设计先锋奖”等活动,推动黄金珠宝产业设计理念的转变。公司在首饰设计师人才的培养、开发和推行方面做了大量工作,较早启动了首饰设计师职业资格培训,在产业技术提升、产品创新和价值增值等方面也做了积极探索。

在微观方面,水贝珠宝为了实现良好的业绩,根据当下经济发展形势和经营战略需要,打造品牌企业,从研发设计、原料采购、加工制造、营销渠道拓展到销售推广及服务体系成熟完善等不同层面推出了各种举措,提升了产品创意设计水平,以更高的专业化发展程度制胜市场,提高了产品附加值。这些举措主要包括:

第一,加大流动资金,做大做强生产销售业务,生产加工规模扩大,产品结构不断优化调整,呈现产销两旺势头,公司业绩大幅增加。

雅诺信彩宝经过近几年在彩宝产业链的运营,联接中外,打通上下游,体系日益成熟,影响力渐增,在对市场潮流把控和反应机制方面,有着精准的信息基础支持,产品研发设计方面被越来越多的大品牌客户和中小型经销商所青睐与肯定。面对需求的不断增加,公司更加坚定地做好生产销售的投入、规模的扩大和产品结构优化,实现了较好的产出。

第二,打造一流的高级设计师队伍,提高产品的研发设计水平,提升产品竞争力和产品价值,从而提高公司的经济效益。

2012年中国珠宝玉石首饰年鉴

下一阶段将重点做好以下几个方面的工作:

(1)继续保持平台运营的先进性与影响力,推进制度建设和管理升级。

(2)加大参与彩宝矿产资源的开发与资源整合力度,提升彩宝首饰产品质量、工艺设计水平,进一步提高彩宝高端定制首饰的产品附加值。

(3)加强皇家珠宝会所品牌推广与建设,提高品牌知名度,实施渠道建设拓宽高端珠宝定制业务和高端珠宝会所品牌连锁扩张计划,打开公司新的成长空间。

2012年中国珠宝玉石首饰年鉴

C. 做珠宝类市场调研要注意什么

做珠宝类市场调研应该注意的问题：

第一，目标要明确。
目标模糊，范围过大是致命问题，所以在设计调研前，一定要非常明确要通过调研解决什么问题，能够将目的明确出一个个简单清晰的问题。
举例来说，在调查“我们的营销存在什么问题?”这个课题时，调查涉及到的相关方面非常广而深，工作陷入汪洋大海，时间长、人员多、费用大……很多企业对这个问题的市调就会陷入面面俱到、浅如皮毛的境地，甚至得到的只是一些常识，如“该行业进入集中化阶段”，“价格已经不是关键因素，顾客更相信品牌”……
因此，对目标进行分析、排除、锁定!召集相关人员坐下来，特别是一线的人员和专业的外脑必须参与，根据既有的信息，进行“性”和“量”的分析，把问题缩小、聚焦。

第二、，决策人员要参与。
不少决策者认为调查是执行层干的事情，领导的职责只是审批调查方案和根据调查结果做决策。但是如果调查结果失真或者出错，调查结果不可信，就难以给决策提供有力支持，甚至会产生决策失误，失真的调查对决策有百害而无一利。因此决策人员要对调查人员有严格的筛选、培训和管理，并且参与到一线的调查中。参加调查还有利于决策者纠正一些主观成见。可以听到顾客怎么说、经销商怎么说，面对劳民伤财换来的调查报告，不少决策者自己都半信半疑。该怎么定还是怎么定，等于没有做调查。

第三，应重视数据背后的东西。
有些人动不动说：我们决策一切看数据说话。
可是，大量中国企业是不具备那套靠数据说话的条件的，因为时间、费用、人员等前提条件统统不具备。更重要的原因是，有些关键信息往往凭数据反映是不够的，如消费动机、消费诱因、顾客潜意识等，这些往往必须超越数据来洞察、来挖掘。

第四、调查不要遗漏关键因素。
调查不需要面面具到。不重要的因素可以排除，但重要的因素不能遗漏，否则这个调查结果无用甚至害人。比如，有关品牌定位的调查必须涉及自身、顾客、竞争、行业趋势。不清楚地了解自己，做出的定位很有可能支持不住，不了解顾客很可能顾客不认帐，不了解竞争对手则很可能无法在竞争中突围，不了解行业趋势则有被淘汰的风险。站得高、看得远、看得宽、看得深，在策略类的调查中至关重要。再比如关于品牌传播的调查，需要关注目标顾客的认知现状、认知特点及相关认知资源。比如，不了解顾客的认知现状，很可能掉进教育顾客或者扭转顾客的泥潭，或者陷入对手埋伏的包围圈，如不了解顾客的相关认知资源，很可能不懂得借力做经济效益很好的传播。

D. 求珠宝市场调查。。。

第一章 金银珠宝首饰行业概况
第一节 行业介绍
一、金银珠宝首饰行业的划定
二、金银珠宝首饰行业在国民经济中的地位
三、金银珠宝首饰行业特性分析
第二节 产品发展历程
一、萌芽阶段产品特点
二、形成阶段产品特性
三、当前阶段产品特性
第三节 当前产业政策
一、国家出台的对于产业整体的政策方针
二、国家出台的对于具体行业的规划政策
三、国家出台的对于整体产业的发展和支持政策
第四节 金银珠宝首饰产品所处产业生命周期
一、根据产品发展周期理论判定
二、根据产业整体进入与退出壁垒判定
三、根据产业的整体生产形态判定
第五节 行业市场竞争程度

第二章 生产调查
第一节 国内产量统计
一、产品构成

二、产量统计数据
第二节 地域产出结构
第三节 企业市场集中度
一、产业主要产品市场分布
二、整个市场区域划分
第四节 产品生产成本
一、原材料
二、生产成本
三、管理费用
第五节 近期金银珠宝首饰产品发展动态与机会
一、近期新兴产品动态以及其市场定位
二、产品新技术及技术发展动向
三、企业投资的方向和空间

第三章 消费调查
第一节 产品消费量调查
第二节 产品价格调查
一、不同层次产品价格区间
二、不同区域市场价格区间

第三节 消费群体调查
一、消费群体构成
二、不同消费群体偏好以及对产品的关注要素
A群体消费偏好及侧重点
B群体消费偏好及侧重点
C群体消费偏好及侧重点
三、下游消费市场需求规模调查
四、消费区域市场调查
第四节 品牌满意度调查
一、品牌构成
A企业群体品牌分析
B企业群体品牌分析
C企业群体品牌分析
二、品牌地域性差异调查
A区域主要市场品牌
B区域主要市场品牌
C区域主要市场品牌
三、品牌满意度
A企业群体品牌满意度概况
B企业群体品牌满意度概况
C企业群体品牌满意度概况

第四章 销售渠道分析
第一节 行业产品销售的主要渠道
一、A渠道分析
二、B渠道分析
............
第二节 不同企业群体的渠道方式分析
一、A企业群体渠道分析
二、B企业群体渠道分析
............
第三节 渠道新策略
一、新的销售渠道
二、渠道整合

第五章 进出口市场调查

第一节 进口市场
一、进口产品结构
二、进口地域格局
三、进口量与金额统计
第二节 出口市场
一、出口产品结构
二、出口地域格局
三、出口量与金额统计
第三节 进出口政策
一、贸易政策
1.倾销
2.反倾销
3.区域或本土保护政策
4.贸易壁垒
二、关税政策（优惠或者限制）

第六章 典型企业与品牌调查

第一节 A.企业分析
一、企业简介
二、组织架构及销售系统
三、产销量统计
四、产品线构成以及各产品市场定位
五、渠道策略
六、近期发展规划
七、产品投放区域格局
第二节 B.企业分析
一、企业简介
二、组织架构及销售系统
三、产销量统计
四、产品线构成以及各产品市场定位
五、渠道策略
六、近期发展规划
七、产品投放区域格局
第三节 C.企业分析
一、企业简介
二、组织架构及销售系统
三、产销量统计
四、产品线构成以及各产品市场定位
五、渠道策略
六、近期发展规划
七、产品投放区域格局
............

第七章 重点区域市场消费调查
第一节 A区市场

一、区域市场内主要产品品牌
二、主要的消费群体
三、消费渠道构成
四、价格变化趋势
五、区域品牌偏好
第二节 B区市场
一、区域市场内主要产品品牌
二、主要的消费群体
三、消费渠道构成

四、价格变化趋势
五、区域品牌偏好
第三节 C区市场
一、区域市场内主要产品品牌
二、主要的消费群体
三、消费渠道构成
四、价格变化趋势
五、区域品牌偏好
第四节 D区市场
一、区域市场内主要产品品牌
二、主要的消费群体
三、消费渠道构成
四、价格变化趋势
五、区域品牌偏好
............

第八章 细分市场调查
第一节 细分市场一
一、产品特性
二、市场前景
三、消费模式
四、消费者需求发展趋势
第二节 细分市场二
一、产品特性
二、市场前景
三、消费模式
四、消费者需求发展趋势
第三节 细分市场三
一、产品特性
二、市场前景
三、消费模式
四、消费者需求发展趋势
............

第九章 金银珠宝首饰市场上下游市场调查
第一节 原材料市场
一、金银珠宝首饰上游原材料构成
二、金银珠宝首饰上游原材料最新市场动态
三、国内产销量
四、原材料价格走势
五、主要供应企业供应量
六、产业政策
第二节 消费市场
一、金银珠宝首饰产品消费市场构成势
二、金银珠宝首饰产品消费市场结构变化趋势
三、金银珠宝首饰产品下游市场相关政策
四、主要消费群体（企业）消费量
第三节 潜在市场
一、金银珠宝首饰产品的现有潜在用户分析
1.潜在用户的对与金银珠宝首饰产品特性需求分析
2.潜在用户市场规模分析
3.潜在用户市场的开发
二、金银珠宝首饰产品的潜在用户挖掘
1.金银珠宝首饰产品潜在市场分析
2.金银珠宝首饰产品如何开发潜在市场分析
第四节 产业链运行分析

一、金银珠宝首饰产品产业环境分析
二、上下游关联度分析
第五节 金银珠宝首饰产品产业发展前景预测
一、技术
二、消费者对于产品特性要求新变化或趋势
三、整体市场前景预测

第十章 本调研报告主要结论及尚普咨询独家策略建议
第一节 主要结论及观点
第二节 尚普咨询策略建议
一、产品策略
二、渠道策略
三、开发潜在市场的建议
四、市场竞争策略建议

E. 香奈儿企业的品牌结构，经营结构，品牌个性，品牌视觉个性及其对手与消费者各是什么

[编辑本段]品牌发展 Chanel创办人Coco Chanel原名 “Gabrielle Bonheur Chanel ” ，1883年出生于法国的Auvergne。她六岁时母亲离世，父亲更丢下她和4个兄弟姐妹。自此，她由她的姨妈抚养成人，儿时入读修女院学校 (Convent School)，并在那儿学得一手针线技巧。在她廿二岁那年，即1905年，她当上“咖啡厅歌手”(Cafe singer)，并起了艺名 “Coco”，在不同的歌厅和咖啡厅卖唱维生。在这段歌女生涯中，Coco先后结交了两名老主顾，成为他们的情人知己，一名是英国工业家，另一名是富有的军官。结交达官贵人，令Coco有经济能力开设自己的店子。 1910年，Coco在巴黎开设了一家女装帽店子 (millinery shop)，凭着非凡的针线技巧，缝制出一顶又一顶款式简洁耐看的帽子。她的两名知己为她介绍了不少名流客人。当时女士们已厌倦了花巧的饰边，所以 Chanel简洁的帽子对她们来说犹如甘泉一般清凉。短短一年内，生意节节上升，Coco把她的店子搬到气质更时尚 (fashionable)的Rue Cambon，至今这区仍是Chanel总部的根据地。做帽子绝不能满足Coco对时装事业的雄心，所以她进军高级订制服 (Haute Couture)的领域。1914年，Coco开设了两家时装店，影响后世深远的时装品牌Chanel宣告正式诞生。 步入二十年代，Chanel设计了不少创新的款式，例如针织水手裙( tricot sailor dress ) 、黑色迷你裙 ( little black dress )、樽领套衣等。而且，Coco从男装上取得灵感，为女装添上多一点男儿味道，一改当年女装过份艳丽的绮靡风尚。例如，将西装褛 ( Blazer ) 加入女装系列中，又推出女装裤子。不要忘记，在二十年代女性只会穿裙子的。 Coco这一连串的创作为现代时装史带来重大革命。Coco对时装美学的独特见解和难得一见的才华，使她结交了不少诗人、画家和知识份子。她的朋友中就有抽象画派大师毕加索 (Picasso)、法国诗人导演尚．高克多 (Jean Cocteau) 等等。一时风流儒雅，正是法国时装和艺术发展的黄金时期。 除了时装，Chanel也在1921 年推出Chanel No 5香水，女星妮歌洁曼 ( Nicole Kidman )作代言人的No 5香水瓶子是一个甚具装饰艺术 (Art Deco) 味道的玻璃瓶。此乃史上第一瓶以设计师命名的香水。而“双C”标志也这瓶香水成为Chanel历史上最赚钱的产品，且在恒远的时光长廊上历久不衰，至今在 Chanel的官方网站依然是重点推介产品。 三四十年代，第二次世界大战爆发，Coco Chanel把她的店子关掉，与相爱的纳粹军官避居瑞士。1954年，Coco重返法国，Chanel东山再起，以她一贯的简洁自然的女装风格，迅速再俘虏一众巴黎仕女。短厚呢大衣、喇叭裤等等都是Coco Chanel战后时期的作品。或者只需讲战后Chanel风格一直保持简洁而贵丽，多用Tartan格子或北欧式几何印花，而且经常用上花呢 (tweed) 造衣，舒适自然。 或者再可一提，在Coco Chanel逝世后 (1971年去世)，德国名设计师Karl Lagerfeld成为Chanel品牌的灵魂人物。自1983年起，他一直担任Chanel的总设计师，将Chanel的时装推向另一个高峰。还有一处有趣地方堪可提及，就是品牌创立了接近九十年，从未造过一件男装，直至2005/2006 的秋冬系列才造了几件男装上市而已。 [编辑本段]品牌风格 无论是带有强烈男性元素的运动服饰( Jersey suit )、两件式的斜纹软呢套装（ Tweed ）、打破旧有价值观的人造珠宝、带有浓郁女性主义色彩的山茶花图腾，抑或是Marylin Monroe在床上唯一的穿着——Chanel No.5，Chanel屡屡挑战旧有体制创造出新的时尚。香奈儿女士最特别之处在于实用的华丽，她从生活周围撷取灵感，尤其是爱情。不像其他设计师要求别人配合他们的设计，Chanel提供了具有解放意义的自由和选择，将服装设计从男性观点为主的潮流转变成表现女性美感的自主舞台。抛弃了紧身束腰、鲸骨裙箍与长发，提倡肩背式皮包与织品套装，Coco Chanel一手主导了二十世纪前半叶女人的风格、姿态和生活方式，一种简单舒适的奢华新哲学，正如她生前所说：“华丽的反面不是贫穷，而是庸俗”。 1971年1月，Coco Chanel去世，享年88岁。现任Chanel的主要设计师Karl Lagerfeld在1986年开始掌舵，他用新的手法演绎着细致、奢华、永不褪流行的Chanel精神。这位有着瑞典和德国血统、总是戴着黑色大墨镜的鬼才设计师最为人所称道之处正是他与Coco Chanel一样，充满才华却又流着离经叛道的血液。他在上任后的第一季就将长裙裙摆剪破，搭配鲜艳夸张的假珠宝首饰，震惊了整个时尚界，也将Chanel声势在这20年内推向另一个高峰。 “香奈儿代表的是一种风格、一种历久弥新的独特风格”，Chanel女士如此形容自己的设计，不是不断思索接下来要做什么，而是自问要以何种方式表现，这么一来鼓动将永不停止。自信热情的Chanel女士将这股精神融入她的每一件设计，使Chanel成为相当具个人风格的品牌。 Chanel的设计带有鲜明的个人色彩，她追求自由但是眷恋男人；她强悍独立但是却有十足的女人味。她的老家——法国中部的Auvergne——是个充满死火山地形的贫苦地区，七十岁时她曾形容自己是“Auvergne唯一一座不灭的活火山”；如今，放眼新人辈出品牌繁复的流行产业，Chanel依然是时尚界一座永远不灭的活火山。 [编辑本段]Chanel中国内地精品店及其开幕时间 精品店 北京： 王府半岛酒店 （1999年） 新光天地 （2008年） （时尚名品，腕表，眼镜，装饰性珠宝，限量版200ML香水） 上海： 上海半岛酒店 （2009年11月25日） 恒隆广场 （2006年）（时尚名品，腕表，眼镜，装饰性珠宝， FINE JEWELRY高级珠宝系列 ，限量版200ML香水） 杭州： 杭州大厦 （2009年11月11日） （时尚名品，腕表，眼镜，装饰性珠宝，限量版200ML香水） 香水，化妆品中国大陆专柜 北京，上海，杭州，重庆，天津，厦门，哈尔滨，南京，青岛，南昌，合肥，太原，大连，宁波，广州，成都，常州，无锡，济南，深圳，武汉，长沙，昆明，温州，石家庄，福州，沈阳，西安，苏州，贵阳，郑州。 [编辑本段]品牌延续 香奈儿逝世后，1983年起由设计天才卡尔 拉格菲尔（ KARL LAGERFELD ）接班。卡尔拉格菲尔有着自由、任意和轻松的设计心态，他总是不可思议地把两种对立的艺术品感觉统一在设计中，既奔放又端庄，既有法国人的浪漫、诙谐，又有德国式的严谨、精致。他没有不变的造型线和偏爱的色彩，但从他的设计中自始至终都能领会到“香奈尔”的纯正风范。

F. 珠宝企业如何打造管理团队

很多企业都经历了从无到有，由小到大，由少到多的一个发展过程。然而很多企业在快速扩张和发展的过程中，由于部门、职位、人员的增多，都会遇到很多管理中的问题，包括公司组织构架重组、岗位职能的重新涉及、人员绩效考核等问题。有不少企业发现部门多、岗位、人员都多了，办事效率反而低了很多。更甚者，公司内部有些新增的部门或岗位人员不知道做什么，终日无所事事，滥竽充数，引起众多部门及同事间的矛盾，造成工作推诿、扯皮，而发生这种情况时，管理人员却无从判断是非对错。那么，究竟是什么原因造成这种管理混乱的状况？我们又当如何解决呢？ 第一步建立完善的组织架构和流程珠宝行业中小企业的组织架构大部分还属于粗放型的扁平化集权管理，无论设置多少部门和层级，基本上是老板一个人说了算。因此在公司组织架构和流程上会出现部门职能不清晰和层级混乱的问题。处在同一个层级的职能部门其职能水平及能力相差很远，部门之间无法平衡与协作。很多时候一个业务人员就可以撑起一个职能部门，可想而知这样的职能部门其实质只是一个办事员而已，根本谈不上各部门之间的有机链接与相互配合。 再谈组织架构与流程的建立。一个公司组织建构的建立是根据公司业务的发展方向及内部管理现状来制定的。生产批发型企业的组织架构与零售管理型企业的组织架构不同，管理方式也不一样，生产批发型企业偏重流程化管理，销售型企业偏重智能化管理，这也就是说，企业要视自身情况来决定建立垂直型还是扁平化的组织架构，但无论企业建立何种组织架构，采取何种管理方式，笔者需要提醒企业的是，让管理有效的前提是完善，珠宝企业只有在完善组织架构、管理流程的基础上才能进行有效管理和运作。 第二步合理涉及岗位职责及选择适合的人上岗 很多公司在新建职能部门后， 老板往往选择公司里在某方面工作突出的人去担当部门经理这个职位，名为给人才一个上升的通道和机会，孰不知这样的后果是整个职能部门形成一个业务能手带头做业务的状况，根本谈不上部门管理和提升。部门经理还有可能因为要展示个人业绩和才能与下属产生激烈矛盾的情况，试想这样的团队能产生业绩吗？更有甚者，因为是新增的部门，部门的职能及职责不明晰，业务模式也没有前车之鉴，管理人员素质及水平低下，整天无所事事，不知道该做什么，整个部门处于瘫痪状态。这样的选材用人的方式，是制约现状众多中小珠宝企业发展的最大障碍。 选择合适的人放在适合的岗位，这是管理当中经常提到的理念，可是什么样的人才是适合的人，很多企业在选择时还是比较迷糊，总想让招来的人什么都懂，什么都能做，但这样的人员，岂是一个部门经理职位和薪资待遇能留住的？抱有这样想法的企业，归根到底是对公司各部门岗位职能及职责划分不清晰。其实，只有专业化分工才能让你的企业更优秀。 所以，选择合适的人放在适合的岗位，其关键是岗位职能及职责的划分，划分时应避免工作性质重复或划分不清楚，比如：区域经理与督导经理的岗位划分是最容易混淆的两个部门，一个是市场部门，一个是终端管理部门，其性质有区别，部门职能也不同。其次是需要考核管理人员的各项能力及特长。既然是管理职位，那么首要的条件是具备管理、培训、带领团队、决策能力、设定目标的能力等，而不是业务能手，这里可以从知识、能力、性格等全方面去考虑和考评你的管理人员。 第三步建立有效的培训机制 当企业的中层管理架构及人员稳定之后，建立有效的培训机制才是企业发展的常青之路。企业培训一般分为两种，一种是内部培训，一种是外部培训。内部培训分为企业培训和部门内部培训。企业培训主要是针对公司所有员工的基本制度、企业文化、组织流程等基本培训。部门培训主要是从各部门人员技能管理、团队管理、心态管理、业绩管理等诸方面去培训员工，这项培训工作实质上是一个中层管理者所应当具备的职业技能及素质。再说外部培训，企业外部培训的主要目的是学习和借鉴先进的管理知识及管理方法，这项培训主要针对企业中高层管理人员的培训，通过对管理人员的管理提升，然后再将新的管理技能及创新方法运用到企业中去提升企业整体的管理水平。 第四步制定科学的绩效考核及目标 说到绩效考核，众多公司都只知道以业绩考核为目标和内容，而且大多考核也只关系到销售部门或市场部门，其他部门就不知道如何管理和考核了。其实绩效考核是团队及管理考评的一种方式，同时也包含激励和改进的因素在里面。而且考核的内容也很多，不仅仅是只有销售部门才能考核。绩效考核的方法有很多，企业可以根据各部门的不同情况来设定考评组合，绩效考核的方法大致分为八种?由上而下评分、上下评分、360度评分、KPI、MB0目标管理、SIX等等。 绩效开合不仅仅是珠宝企业传统概念上的销售业绩管理，它实际上牵扯到很多方面，尤其是针对管理者的管理能力全方位的考评。

G. 名称：珠宝企业如何完善组织架构、优化管理流程(ppt 56页)

二、组织架构远景
，某某股份需加强OEM业务、品牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务
，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理
考虑到现在某某股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难，组织架构的调整宜分步进行
某某股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对某某未来至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改造……业务的重新组合：
将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归OEM、SVA终端产品、网络业务、风险投资和电子采购事业部待调整业务划入综合业务部，并尽快完成处理工作
中外合资参股子公司由战略发展部进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策
，战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人力资源部门、财务部门和战略发展部综合参与……资金管理：负责股份公司对外资金统存、统贷、统借、统还工作，监督和管理下层企业日常资金的结算业务协调与集团结算中心/财务公司的资金管理关系对股份公司的资金存量进行跟踪分析
，合理提高资金使用的效率和效益
建立和执行股份公司的资金管理制度
，降低资金的使用成本定期做好股份公司资金运作调查和分析工作，及时报告资金的使用现状和发展情况
组织股份公司对外各种借款、贷款的担保手续。点击下载阅读全部内容

H. 本人急需“珠宝加工厂组织架构图及人员编制表目录和所需相关哪些设备”资料，作为参考！

首先需要一个懂任何技术的厂长、车花主管、手工主管、电金主管、油压主管、冲压主管、保安若干名。希望对你有帮助！